Assioziationsphase: Unternehmen überwinden Grenzen
Erst die Entwicklung in Richtung Assoziationsphase befähigt ein Unternehmen erfolgreich die großen Herausforderungen der Zukunft, wie Wettbewerb auf globaler Ebene, Neugestaltung sozialer Sicherungssysteme, Verteilung der Ressourcen etc. zu meistern.[1] Bislang haben sich nur wenige Unternehmen mit ersten vorsichtigen Schritten auf den Weg gemacht und durch Allianzen die Unternehmensgrenzen als ausschließliches Interessensgebiet verlassen.
Das Öffnen der Organisationsgrenzen für die verschiedenen Umwelten hat zur Folge, dass der Wertschöpfungskreislauf eines Produktes über die Unternehmensgrenzen hinaus gesehen wird. Allianzen mit Lieferanten, Handelspartnern, Kunden und Recyclinghöfen sind die Folge. Die Produkt- und Prozessentwicklung wird nicht mehr unternehmensintern vorgenommen, sondern Lieferanten, Vertriebs- und Verkaufspartner sowie Endkunden werden in das Verfahren aktiv mit einbezogen.[2] Schon heute nutzen viele Unternehmen im Web 2.0 Ideen und Anregungen von Kunden für ihre Produktentwicklung. Just-in–Time, Kaizen, Lieferanten-Clubs und Handelsallianzen sind ebenfalls Beispiele dafür, wie Unternehmen ihren „Horizont“ erweitern. Und auch umweltpolitisches und soziales Engagement sind längst nicht mehr ausschließlich Marketinginstrumente, um sich vom Wettbewerber positiv abzuheben. Das von Professor Braungart entwickelte Prinzip „Cradle to Cradle“ zeigt anhand vieler Beispiele, dass Umweltbewusstsein sich gerade in Bezug auf Rohstoffrückgewinnung positiv auf die Leistungsbilanz der Unternehmen auswirkt.
Unternehmen in der Assoziationsphase verstehen sich zunehmend als Mikrokosmos, dessen Existenz nicht zuletzt von ihrer Einbindung in einen funktionierenden Makrokosmos abhängt. In einem offenen permanenten Dialog mit den verschiedenen Umwelten bildet sich eine Unternehmensidentität heraus, die das Zusammenspiel mit den Partnern widerspiegelt.
Von der Führung einer Organisation, die sich in der Assoziationsphase befindet, werden vor allem folgende Fähigkeiten erwartet[1]
- Großer Zeithorizont: Nicht kurzfristige Bilanzoptimierung, sondern Denken, Konzipieren, Planen und Handeln werden langfristig angelegt
- Weiterer Komplexitätshorizont: Die globalen Vernetzungen mit den verschiedenen Umwelten müssen überblickt und strukturiert werden
- Konflikt- und Konsensfähigkeit: Widersprüchliche Ideen und Ziele, Werte und Interessen müssen erkannt und zu einem für alle Parteien nutzbringenden Konsens gebracht werden
- Rollenflexibilität: Durch die vielfältigen Nahtstellen müssen Führungskräfte je nach Situation, Aufgabenstellung und Mitarbeitern die Rolle und den Stil finden, der die Eigenständigkeit, der ihnen anvertrauten Mitarbeiter/Projektmitglieder optimal fördert[2]
- Starke organisationsübergreifende Projektorientierung: Aufgaben und Kompetenzen werden möglichst weit nach unten und direkt an die Teams übertragen, um die komplexen und weitreichenden Vernetzung individuell und bedarfsorientiert nutzen zu können
- Interdisziplinäre Personalentwicklung: Maßnahmen finden im Verbund mit anderen Organisationen statt. Man lernt miteinander und voneinander
Über die Gefahren, die von Unternehmen ausgehen, die sich in der Assoziationsphase befinden, lässt sich aus heutiger Sicht nur spekulieren. Einige Organisationsforscher sehen vor allem in der Bildung von Machtblöcken, wie sie bereits durch die Fusion großer Konzerne sichtbar werden, die Gefährdung demokratischer Systeme. Schon heute üben Unternehmensverbände und Banken aufgrund ihrer finanziellen und arbeitspolitischen Bedeutung sehr viel Druck auf die aktuelle Politik und Gesetzgebung aus. Sollte es in der Zukunft zu einer Verschärfung dieser Situation kommen, könnte dies zu einer Gefährdung der politischen Stabilität kommen. Das hätte auch Nachteile für die ehemaligen Impulsgeber, die sich nur dann erfolgreich sind, wenn ihr Makrokosmos stabil ist.
Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass jede Organisationsphase ein spezifisches Führungskonzept braucht.
Erst mit der Veränderung des Führungskonzeptes wird der Übergang in die nächste Organisationsphase eingeleitet. Deshalb müssen Führungskräfte die Entwicklungsphasen kennen und sich den damit verbundenen Veränderungen und Weiterentwicklung bzgl. ihrer Führungskompetenz stellen, wenn sie der ihnen anvertrauten Verantwortung für das Unternehmen nachkommen wollen.
interessante Links:
Beispiele von C2C ( Cradle to Cradle):
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