Gelöste Konflikte machen erfolgreich

Sie sollen sich im globalen Wettbewerb behaupten, effizient und gleichzeitig mitarbeiterorientiert arbeiten und sich ganz nebenbei auch permanent und kontinuierlich verbessern. Gemeint sind Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, die sich heute wie nie zuvor einem globalen Wettbewerb stellen müssen, in der jeder Kunde weltweit dank modernster Suchmaschinen binnen weniger Minuten, gut und günstig miteinander vergleichen kann.

Gelöste Konflikte machen erfolgreich

Sie sollen sich im globalen Wettbewerb behaupten, effizient und gleichzeitig mitarbeiterorientiert arbeiten und sich ganz nebenbei auch permanent und kontinuierlich verbessern. Gemeint sind Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, die sich heute wie nie zuvor einem globalen Wettbewerb stellen müssen, in der jeder Kunde weltweit dank modernster Suchmaschinen binnen weniger Minuten, gut und günstig miteinander vergleichen kann.

Das jährliche Wachstum definiert den Erfolg, Produktivitätsgewinne, Kostensenkungspotentiale und Innovationsdynamiken sind zu den Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Wirtschaften geworden. Mit der Definition einer kunden- und mitarbeiterfreundlichen Unternehmenskultur versucht das Top Management durch schriftliche fixierte Leitsätze, das Wertesystem ihrer Mitarbeiter zu prägen und zugunsten der Wettbewerbsfähigkeit zu beeinflussen.

Unternehmenskulturprägende Leitsätze wie

• Wir gehen partnerschaftlich miteinander um, hören zu und nehmen einander ernst
• Wir verlassen uns aufeinander
• Wir tun, was wir sagen und sagen, was wir tun,
• Wir kommunizieren offen, ehrlich und zeitnah
• Wir leben zuverlässig unsere Werte und Prinzipien

stehen aber oft Leitsätzen im krassen Widerspruch zu der erlebten Wirklichkeit. Konflikte zwischen Abteilungen, Hierarchieebenen und Kunden bzw. Lieferanten, innerhalb von Teams oder zwischen Einzeln gibt es fast überall. Mobbing, diskretes Demontieren von Vorgesetzten und Kollegen, Abblocken von Vorschlägen auf Sitzungen, unauffällige Arbeitsverweigerung und vieles mehr sind die leisen Vorboten von schwelenden Konflikten, die irgendwann eskalieren und bereits im Vorstadium das Unternehmen massiv schädigen.

Warum kommt es eigentlich zu Konflikten?

 

Nach Sigmund Freud sind Menschen „…Konfliktwesen, deren gesamte Existenz durch die letztlich unaufhebbare Gegensätzlichkeit von naturnahen Bedürfnissen und sozialen Normen geprägt ist [1]. Der amerikanische Kommunikationsforscher Marshall B. Rosenberg[2] glaubt sogar, dass Menschen generell in einer „eher aggressiven, lebensentfremdeten Weise miteinander kommunizieren, die über kurz oder lang zur Gewalt gegen uns und andere beiträgt und Wut, Ärger oder Enttäuschung hinterlässt“. Der Umstand, dass eine kommunizierte Nachricht viele Botschaften gleichzeitig enthält [3] und sowohl Sendern wie Empfängern mannigfaltige Möglichkeiten bietet, sich falsch zu verstehen, erhöht die von Rosenberg beschriebene Konfliktgefahr. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Menschen dauerhaft ohne Konflikte bzw. Differenzen miteinander auskommen, ist also generell gering und nimmt proportional zur Dauer und Intensität ihrer Beziehungen ab.

Führungskräfte müssen sich Herausforderungen der Kommunikation stellen

Neben der in uns Menschen angelegten Disposition, bieten Unternehmen noch weiteren Nährboden für Konflikte, da Innovations- und Kostendruck ständig Veränderungen erfordern, sich durch projektorientiertes Arbeiten immer neue Gruppen miteinander verständigen müssen[1] und die Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunimmt. Führungskräfte müssen deshalb Führungskräfte handeln und eine Unternehmenskultur schaffen, die die besonderen Herausforderungen der Kommunikation anerkennt und durch entsprechende Instrumente optimiert.

Als erster Schritt ist die Definition entsprechender Leitsätze sicherlich sinnvoll, um eine Idee davon zu bekommen, wohin die Reise gehen soll. Wer allerdings glaubt, seine Hausaufgaben damit erledigt zu haben, der irrt sich gewaltig.

Kommunikations- und Konfliktfähigkeit nachhaltig erhöhen

 

Derzeit ist es leider die gängigste Praxis von Unternehmen, ihre Führungskräfte zu Seminaren zu schicken, in denen Führung und Kommunikation im Vordergrund stehen. Zugegebenermaßen stehen Führungskräfte mit ihrem Verhalten stärker in der Verantwortung. Die Sache hat nur einen Hacken. Solche Seminare entfalten nur bedingt ihre Wirkung, da die dort behandelten Fallbeispiele i.d.R. theoretisch sind, das vermittelte Wissen nur lückenhaft gespeichert werden kann und die Umsetzung der Erkenntnisse stark von den kognitiven Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Seminarteilnehmers abhängt.

 

Unternehmen als Ort des Lernens ansehen

 

Was liegt also näher, als das Unternehmen selbst zum Ort des Lernens zu machen und durch Mediationen an die Kommunikationsfähigkeit und Persönlichkeit der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte realen Konflikten weiterzuentwickeln. Die Mediation stellt hierfür ein Verfahren bereit, das die Betroffenen befähigt, konkrete[2] Meinungsverschiedenheiten und Konflikte konstruktiv und nachhaltig zu besprechen und zu lösen. Da hinter den meisten Sach-, Strategie-, Wert-, Grundsatz- oder Verteilungskonflikten auch ein Beziehungskonflikt steckt, ist es wichtig, erst die emotionale Seite des Konflikts zu klären, da sonst eine konstruktive Kommunikation auf der Sachebene nicht gelingen kann.

Beziehungen müssen zuerst repariert  werden

Die Lösung des Beziehungskonflikts durch das Bewusstwerden der Eigen- und der Fremdbedürfnisse und das Entwickeln von Empathie für die andere Seite, schafft Verständnis und Vertrauen und sorgt so für die notwendige Offenheit bei der Konfliktbewältigung. Im Zuge des Verfahrens werden die Betroffenen quasi „by doing“ in die Lage versetzt, sich selbst und den anderen besser zu verstehen. Mit Hilfe von Mediation gewinnen Betroffene ihre Souveränität zurück, währenddessen die Wahrnehmung und Handlungsfähigkeit in Stresssituationen und Krisen stark eingeschränkt wird. Souveränitätsverluste ziehen Angst und „Ich-Hafte Reaktionen“[3] nach sich und haben zur Folge, dass die Betroffenen nur noch versuchen, selbst mit heiler Haut und möglichst unbeschädigter Selbstachtung aus dem Schlamassel herauszukommen.

Erfolgreich abgeschlossene Mediationen[4] haben eine nachhaltige, auf konsensbasierende Lösung des Sachproblems und wirken sich auch auf die innere Einstellung der Medianen positiv aus. Im Rahmen des Verfahrens haben sie intensive, Erfahrungen gemacht, wie sie mit konkreten Techniken selbstbestimmte Lösungen erreichen können. Diese z.T. unbewusst gemachten Erfahrungen verändern das Konfliktbewusstsein und die Kommunikationsfähigkeit. Der Stolz und die sich einstellende Euphorie über das Erreichen der Lösung sind darüber hinaus positive und nachhaltige Motivationen für aktive Verhaltensänderungen. Hinzu kommt das (zurück-)gewonnene Vertrauen und Verständnis für den/die Arbeitskollegen, ohne die die zukünftige effiziente Zusammenarbeit kaum denkbar wäre.

Je häufiger die einzelnen Schritte eines Mediationsverfahrens von Menschen durchlaufen werden, desto stärker verdichten sich die Erfahrungen zu einem verinnerlichten Verhaltensmuster, das deeskalierend wirkt, gegenseitigen Interessen/Bedürfnisse anerkennt  und zu internalisierten, friedensstiftenden Kommunikationstechniken führt.[5] Diese Verhaltensmuster wirken sich unmittelbar auf die Unternehmenskultur und die darin verankerten Leitsätze aus.

Wege um Mediation in die Unternehmenskultur einzubinden

 

Um es gleich vorweg zu nehmen, eine Mediationskultur lässt sich nicht qua Verordnung und theoretischem Wissen in ein Unternehmen implantieren. Ebenfalls unsinnig und finanziell uninteressant ist es, bei jeder Auseinandersetzung gleich einen externen Mediator einzuladen. Vielmehr ist es in größeren Unternehmen empfehlenswert, mehrere interne Mediatoren auszubilden, die abteilungsübergreifend eingesetzt werden sollten.

Eine andere Lösung, um die Unternehmenskultur durch Mediationen zu prägen, stellt die Bereitstellung eines Mediators durch Verbände, Industrie- und Handelskammern und Gewerkschaften dar. Auf diese Weise können auch kleine und mittelständische Unternehmen das Verfahren kostengünstig nutzen.

Marketing durch Gewerkschaften, Verbände und Führungskräfte

Die Aufgabe der Verbände und Gewerkschaften bestünde darin, das Mediationsverfahren in der Öffentlichkeit bekannter zu machen und so zu einer neuen Kultur des Streitens beizutragen, in der nicht immer sofort Juristen zur Lösung der eigenen Probleme eingeschaltet werden. Die Vertraulichkeit, die Verfahrensdauer, die Kosten sowie die Ergebnisqualität und deren Nachhaltigkeit sprechen dafür, zumindest beim ersten Anlauf, die Mediation zur Lösung eines Konflikts auszuprobieren. Schließlich laufen die Anwälte nicht weg und können immer noch zu einem späteren Zeitpunkt bemüht werden.

Auswirkungen einer positiven Einstellung zu Konflikten

Nachhaltig gelöste Konflikte und konsensorientierte Ergebnisse durch Mediationen sorgen für eine positivere Grundeinstellung gegenüber Konflikten. Die Bereitschaft, Konflikte nicht nur als Bedrohung bzw. persönliches Defizit zu empfinden, sondern auch als Chance anzuerkennen, wächst. Wenn es Unternehmen gelingt, ihre Unternehmenskultur dahingehend zu verändern, dass Mitarbeiter eine offene und optimistische Einstellung gegenüber Konflikten haben bzw. leben, können sie das Potential und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter in viel höherem Maße ausschöpfen und zugunsten der Wettbewerbsfähigkeit nutzen. Im positiven Sinne können Konflikte nämlich

• Probleme bewusst machen
• den notwendigen Druck erzeugen, Probleme aktiv anzugehen und Dinge voranzutreiben
• zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen
• den Zusammenhalt von Teams festigen
• Fähigkeiten und Kenntnisse erweitern
• die Kreativität der Beteiligten fördern
• Einsichten über sich selbst und andere liefern
• zu besseren Entscheidungen führen, wenn sie gemeinsam konstruktiv gelöst werden
• die Persönlichkeitsentwicklung fördern

Wir sollten nicht vergessen, dass es für die gesamte Menschheit immer schwieriger wird, sich miteinander zu vertragen und gemeinsam etwas zu wollen, weil die Menschen immer individueller, immer „stachliger“,  immer mehr wie Igel werden. Die Kunst besteht jetzt darin, sich so nah zu kommen wie nur möglich, ohne sich zu piksen. Mediation macht hierfür ein psychologisch fundiertes und strukturiertes Angebot.

Das jährliche Wachstum definiert den Erfolg, Produktivitätsgewinne, Kostensenkungspotentiale und Innovationsdynamiken sind zu den Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Wirtschaften geworden. Mit der Definition einer kunden- und mitarbeiterfreundlichen Unternehmenskultur versucht das Top Management durch schriftliche fixierte Leitsätze, das Wertesystem ihrer Mitarbeiter zu prägen und zugunsten der Wettbewerbsfähigkeit zu beeinflussen.

Unternehmenskulturprägende Leitsätze wie

• Wir gehen partnerschaftlich miteinander um, hören zu und nehmen einander ernst
• Wir verlassen uns aufeinander
• Wir tun, was wir sagen und sagen, was wir tun,
• Wir kommunizieren offen, ehrlich und zeitnah
• Wir leben zuverlässig unsere Werte und Prinzipien

stehen aber oft Leitsätzen im krassen Widerspruch zu der erlebten Wirklichkeit. Konflikte zwischen Abteilungen, Hierarchieebenen und Kunden bzw. Lieferanten, innerhalb von Teams oder zwischen Einzeln gibt es fast überall. Mobbing, diskretes Demontieren von Vorgesetzten und Kollegen, Abblocken von Vorschlägen auf Sitzungen, unauffällige Arbeitsverweigerung und vieles mehr sind die leisen Vorboten von schwelenden Konflikten, die irgendwann eskalieren und bereits im Vorstadium das Unternehmen massiv schädigen.

Warum kommt es eigentlich zu Konflikten?

Nach Sigmund Freud sind Menschen „…Konfliktwesen, deren gesamte Existenz durch die letztlich unaufhebbare Gegensätzlichkeit von naturnahen Bedürfnissen und sozialen Normen geprägt ist [1]. Der amerikanische Kommunikationsforscher Marshall B. Rosenberg[2] glaubt sogar, dass Menschen generell in einer „eher aggressiven, lebensentfremdeten Weise miteinander kommunizieren, die über kurz oder lang zur Gewalt gegen uns und andere beiträgt und Wut, Ärger oder Enttäuschung hinterlässt“. Der Umstand, dass eine kommunizierte Nachricht viele Botschaften gleichzeitig enthält [3] und sowohl Sendern wie Empfängern mannigfaltige Möglichkeiten bietet, sich falsch zu verstehen, erhöht die von Rosenberg beschriebene Konfliktgefahr. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Menschen dauerhaft ohne Konflikte bzw. Differenzen miteinander auskommen, ist also generell gering und nimmt proportional zur Dauer und Intensität ihrer Beziehungen ab.

Führungskräfte müssen sich Herausforderungen der Kommunikation stellen

Neben der in uns Menschen angelegten Disposition, bieten Unternehmen noch weiteren Nährboden für Konflikte, da Innovations- und Kostendruck ständig Veränderungen erfordern, sich durch projektorientiertes Arbeiten immer neue Gruppen miteinander verständigen müssen[1] und die Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunimmt. Führungskräfte müssen deshalb Führungskräfte handeln und eine Unternehmenskultur schaffen, die die besonderen Herausforderungen der Kommunikation anerkennt und durch entsprechende Instrumente optimiert.

Als erster Schritt ist die Definition entsprechender Leitsätze sicherlich sinnvoll, um eine Idee davon zu bekommen, wohin die Reise gehen soll. Wer allerdings glaubt, seine Hausaufgaben damit erledigt zu haben, der irrt sich gewaltig.

Kommunikations- und Konfliktfähigkeit nachhaltig erhöhen

Derzeit ist es leider die gängigste Praxis von Unternehmen, ihre Führungskräfte zu Seminaren zu schicken, in denen Führung und Kommunikation im Vordergrund stehen. Zugegebenermaßen stehen Führungskräfte mit ihrem Verhalten stärker in der Verantwortung. Die Sache hat nur einen Hacken. Solche Seminare entfalten nur bedingt ihre Wirkung, da die dort behandelten Fallbeispiele i.d.R. theoretisch sind, das vermittelte Wissen nur lückenhaft gespeichert werden kann und die Umsetzung der Erkenntnisse stark von den kognitiven Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Seminarteilnehmers abhängt.

Unternehmen als Ort des Lernens ansehen

Was liegt also näher, als das Unternehmen selbst zum Ort des Lernens zu machen und durch Mediationen an die Kommunikationsfähigkeit und Persönlichkeit der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte realen Konflikten weiterzuentwickeln. Die Mediation stellt hierfür ein Verfahren bereit, das die Betroffenen befähigt, konkrete[2] Meinungsverschiedenheiten und Konflikte konstruktiv und nachhaltig zu besprechen und zu lösen. Da hinter den meisten Sach-, Strategie-, Wert-, Grundsatz- oder Verteilungskonflikten auch ein Beziehungskonflikt steckt, ist es wichtig, erst die emotionale Seite des Konflikts zu klären, da sonst eine konstruktive Kommunikation auf der Sachebene nicht gelingen kann.

Beziehungen müssen zuerst repariert  werden

Die Lösung des Beziehungskonflikts durch das Bewusstwerden der Eigen- und der Fremdbedürfnisse und das Entwickeln von Empathie für die andere Seite, schafft Verständnis und Vertrauen und sorgt so für die notwendige Offenheit bei der Konfliktbewältigung. Im Zuge des Verfahrens werden die Betroffenen quasi „by doing“ in die Lage versetzt, sich selbst und den anderen besser zu verstehen. Mit Hilfe von Mediation gewinnen Betroffene ihre Souveränität zurück, währenddessen die Wahrnehmung und Handlungsfähigkeit in Stresssituationen und Krisen stark eingeschränkt wird. Souveränitätsverluste ziehen Angst und „Ich-Hafte Reaktionen“[3] nach sich und haben zur Folge, dass die Betroffenen nur noch versuchen, selbst mit heiler Haut und möglichst unbeschädigter Selbstachtung aus dem Schlamassel herauszukommen.

Erfolgreich abgeschlossene Mediationen[4] haben eine nachhaltige, auf konsensbasierende Lösung des Sachproblems und wirken sich auch auf die innere Einstellung der Medianen positiv aus. Im Rahmen des Verfahrens haben sie intensive, Erfahrungen gemacht, wie sie mit konkreten Techniken selbstbestimmte Lösungen erreichen können. Diese z.T. unbewusst gemachten Erfahrungen verändern das Konfliktbewusstsein und die Kommunikationsfähigkeit. Der Stolz und die sich einstellende Euphorie über das Erreichen der Lösung sind darüber hinaus positive und nachhaltige Motivationen für aktive Verhaltensänderungen. Hinzu kommt das (zurück-)gewonnene Vertrauen und Verständnis für den/die Arbeitskollegen, ohne die die zukünftige effiziente Zusammenarbeit kaum denkbar wäre.

Je häufiger die einzelnen Schritte eines Mediationsverfahrens von Menschen durchlaufen werden, desto stärker verdichten sich die Erfahrungen zu einem verinnerlichten Verhaltensmuster, das deeskalierend wirkt, gegenseitigen Interessen/Bedürfnisse anerkennt  und zu internalisierten, friedensstiftenden Kommunikationstechniken führt.[5] Diese Verhaltensmuster wirken sich unmittelbar auf die Unternehmenskultur und die darin verankerten Leitsätze aus.

Wege um Mediation in die Unternehmenskultur einzubinden

Um es gleich vorweg zu nehmen, eine Mediationskultur lässt sich nicht qua Verordnung und theoretischem Wissen in ein Unternehmen implantieren. Ebenfalls unsinnig und finanziell uninteressant ist es, bei jeder Auseinandersetzung gleich einen externen Mediator einzuladen. Vielmehr ist es in größeren Unternehmen empfehlenswert, mehrere interne Mediatoren auszubilden, die abteilungsübergreifend eingesetzt werden sollten.

Eine andere Lösung, um die Unternehmenskultur durch Mediationen zu prägen, stellt die Bereitstellung eines Mediators durch Verbände, Industrie- und Handelskammern und Gewerkschaften dar. Auf diese Weise können auch kleine und mittelständische Unternehmen das Verfahren kostengünstig nutzen.

Marketing durch Gewerkschaften, Verbände und Führungskräfte

Die Aufgabe der Verbände und Gewerkschaften bestünde darin, das Mediationsverfahren in der Öffentlichkeit bekannter zu machen und so zu einer neuen Kultur des Streitens beizutragen, in der nicht immer sofort Juristen zur Lösung der eigenen Probleme eingeschaltet werden. Die Vertraulichkeit, die Verfahrensdauer, die Kosten sowie die Ergebnisqualität und deren Nachhaltigkeit sprechen dafür, zumindest beim ersten Anlauf, die Mediation zur Lösung eines Konflikts auszuprobieren. Schließlich laufen die Anwälte nicht weg und können immer noch zu einem späteren Zeitpunkt bemüht werden.

Auswirkungen einer positiven Einstellung zu Konflikten

Nachhaltig gelöste Konflikte und konsensorientierte Ergebnisse durch Mediationen sorgen für eine positivere Grundeinstellung gegenüber Konflikten. Die Bereitschaft, Konflikte nicht nur als Bedrohung bzw. persönliches Defizit zu empfinden, sondern auch als Chance anzuerkennen, wächst. Wenn es Unternehmen gelingt, ihre Unternehmenskultur dahingehend zu verändern, dass Mitarbeiter eine offene und optimistische Einstellung gegenüber Konflikten haben bzw. leben, können sie das Potential und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter in viel höherem Maße ausschöpfen und zugunsten der Wettbewerbsfähigkeit nutzen. Im positiven Sinne können Konflikte nämlich

• Probleme bewusst machen
• den notwendigen Druck erzeugen, Probleme aktiv anzugehen und Dinge voranzutreiben
• zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen
• den Zusammenhalt von Teams festigen
• Fähigkeiten und Kenntnisse erweitern
• die Kreativität der Beteiligten fördern
• Einsichten über sich selbst und andere liefern
• zu besseren Entscheidungen führen, wenn sie gemeinsam konstruktiv gelöst werden
• die Persönlichkeitsentwicklung fördern

Wir sollten nicht vergessen, dass es für die gesamte Menschheit immer schwieriger wird, sich miteinander zu vertragen und gemeinsam etwas zu wollen, weil die Menschen immer individueller, immer „stachliger“,  immer mehr wie Igel werden. Die Kunst besteht jetzt darin, sich so nah zu kommen wie nur möglich, ohne sich zu piksen. Mediation macht hierfür ein psychologisch fundiertes und strukturiertes Angebot.